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엔비디아를 향한 반도체 업계 관계자 평가다. 말 그대로 엔비디아는 수많은 실리콘밸리 기업 중 독보적인 조직문화를 가진 회사로 뽑힌다. 시장 변화에 맞춰 빠르게 대응하는 유연성, 사람이 아닌 프로젝트 중심으로 꾸려진 조직, 그리고 경쟁보다 구성원 간 협업을 강조하는 정책 등이 대표적이다. 추상적인 조직문화를 임직원에게 체득시키기 위해 엔비디아 경영진은 격언을 자주 활용한다. 경영진이 원하는 분위기를 만들기 위해서는 어떻게 행동해야 하는지 간단명료하게 알려주기 위해서다.



엔비디아는 특유의 조직문화를 내세워 빠른 속도로 성장했다. 실리콘밸리서는 구글을 제 저신용대출 외하고는 엔비디아보다 기업문화가 좋은 곳을 찾아보기 힘들다는 말까지 나온다. 사진은 엔비디아 신사옥 ‘보이저’. (엔비디아 제공)



1. Speed of Light

상황에 재빠르게 대응하는 유연성
젠슨 황 엔비디아 창업주는 cb단기연체 ‘민첩성’을 중요하게 여긴다. 반도체 분야는 기술이 짧은 시간 내 빠르게 발전한다. 이에 대응하지 못하면 순식간에 도태된다. 이 때문에 엔비디아 경영진은 임직원에게 시장 상황과 기술 발전 속도에 뒤처지지 않아야 한다고 쉴 새 없이 강조한다. 이를 회사 내부에선 ‘SOL’이라는 단어로 표현한다. SOL은 Speed of Light의 줄임말이다. 말 그대로 빛 간이사업자 신고 의 속도로 대응하란 뜻이다.
엔비디아 경영 곳곳에서 ‘SOL’ 철학이 드러난다. 대표적인 사례가 보고서 문화다. 엔비디아에는 공식 보고서가 없다. 대신 이메일을 활용한다. 엔비디아 전 직원은 1~2주에 한 번 직속 팀 상관과 임원, 그리고 CEO인 젠슨 황에게 ‘톱5 이메일’을 보낸다. 자신이 작업 중인 업무 중 중요한 5가지 사항과 최근 제2금융권환승론 시장 변화 등을 담아야 한다. 젠슨 황 CEO는 직원이 보낸 이메일을 보며 회사 전략을 고민한다. 급한 사항을 보낸 직원은 이메일을 보낸 지 5분 만에 젠슨 황 CEO으로부터 답을 받기도 한다. 담당자가 올린 보고서가 며칠 지나 CEO에게 전달되는 기존 기업과 확연히 차이가 난다.
또한 엔비디아엔 60명 넘는 ‘e-스태프’가 있다. 이들 손해보험모집인 은 젠슨 황 CEO와 정기적으로 회의하는 직속 보고자다. 보고 방식도 독특하다. CEO와 보고자가 독대하는 1대1 회의가 거의 없다. 모든 보고와 피드백은 60명 넘게 모인 대규모 회의에서 이뤄진다. 이를 통해 임원진 생각과 향후 구상 등의 정보가 전 회사에 빠르게 공유된다. 지시 사항과 정보가 모든 구성원에게 즉각 공유되는 덕분에 부서끼리 협조가 훨씬 수월하다.
이처럼 스피드와 민첩성을 강조하는 전략은 엔비디아를 몇 번이고 위기에서 구해냈다. 도널드 트럼프 대통령 집권 이후 미국이 중국에 고성능 반도체 부품 판매를 금지했을 때, 대책을 내놓지 못하고 우물쭈물하던 다른 기업과 달리 엔비디아는 즉각 대응에 들어갔다. 중국 시장을 잃으면 얻는 손실, 미국 정부 규제를 뚫으며 중국 고객사에 납품하는 방안 등을 전 직원이 모여 고민했다. 그 결과 중국 고객사 요구에 맞춰 미국 규제 기준에 걸리지 않는 GPU ‘H20’을 만들어냈다. H20은 중국 기업으로부터 러브콜을 받으며 엔비디아의 중국 매출 손실을 최소화하는 데 기여했다.




2. Mission is boss

업무만이 상관…일 중심으로 뭉쳐라
“상관은 없다. 오직 업무(Mission)만이 상관(boss)이다.”
젠슨 황 CEO가 꾸준히 강조해온 조직관리 철학이다. 업무의 실질적인 ‘상사’는 조직이 지향하는 ‘미션(mission)’ 그 자체란 뜻이다. 직책과 직급이 명확하게 나눠지는 관료제형 조직이 아닌, 업무 중심으로 돌아가는 수평적 조직문화를 강조한 격언이다. 엔비디아 임직원은 일반 기업처럼 직무 설명서나 보고 체계, 직책에 구애받지 않는다. 대신 프로젝트 중심으로 업무를 진행한다. 직원들은 필요와 역할에 맞춰 다양한 프로젝트에 참여한다. 프로젝트 규모나 종류는 중요하지 않다. 가장 기초적인 SDK(소프트웨어 개발도구) 개발에서부터 고객의 피드백을 반영한 신규 제품 제작까지 다양하다.
이러한 문화가 자리 잡은 결과, 엔비디아는 직책과 직급보다는 ‘프로젝트’를 중심으로 업무가 돌아간다. 직원들은 현재 자신이 속한 팀·상관·관리자가 누구인지 신경 쓰지 않는다. 자신이 하는 ‘일’에만 집중한다. 관리자급 임원들은 직원이 업무에 매진하도록 돕는 역할만 맡는다. 업무 중심 수평적인 문화 구조는 직원들의 ‘업무 몰입도’를 높이는 효과로 이어진다. 불필요한 일에 동원되지 않고, 본인의 능력만 평가하는 회사에 직원들은 높은 지지도를 보낸다.
효과는 객관적인 지표로 나타났다. 반도체 산업은 기술 개발이 중요하기 때문에 인재 확보 싸움이 치열하다. 치열한 인재 영입 전쟁 속에서도 엔비디아 이직률은 2.7%에 그친다. 글로벌 반도체 업계 평균 이직률이 17.7%라는 점을 고려하면 매우 낮은 수치다. 전·현직 임직원들의 평가 사이트인 글래스도어에서 엔비디아는 5점 만점에 4.6점이라는 높은 점수를 유지하고 있다. 젠슨 황 CEO에 대한 직원 지지율은 98%에 달한다.
3. No one Loses alone
실패 용인하고 구성원끼리 협력
엔비디아는 실리콘밸리에서 실패에 가장 관대한 회사로 불린다. 젠슨 황 CEO는 평소에도 “성공하고 싶다면 실패에 대한 인내심을 키워라”라는 발언을 종종 한다. 업계서 선도적인 위치를 유지하려면 실패를 두려워하지 않아야 한다는 게 그의 경영 철학이다. 실패를 통해 배우고 성장하는 기회로 삼은 열린 태도가 필요하다는 얘기다.
실패를 용납하는 독특한 문화는 과거 경험에서 나왔다. 1995년 엔비디아의 첫 상품인 그래픽카드 ‘NV1’은 시장의 외면을 받고 실패로 끝났다. 개발자들이 본인 잘못을 인정하지 않고 남 탓만 하다 제품 개발 기간이 길어진 게 원인이었다. 실패를 분석하는 내부 회의에서 누가 잘못했는지가 아니라, 무엇이 잘못됐는지를 찾자는 지적이 나왔다. 그때부터 젠슨 황 CEO는 스스로 실패를 인정하고, 남들의 실패를 비난하지 않는 문화를 엔비디아에 장착시켰다.
실패에 대한 철학이 가장 잘 드러나는 엔비디아 내부 격언이 ‘홀로 패배하게 만들지 말라(No one Loses alone)’와 지적 정직성(Intellectual Honesty)이다. 엔비디아는 성과도 실패도 함께 나눈다. 직원이 업무를 제대로 끝내지 못한 경우 해당 직원 잘못으로만 평가하지 않는다. 관리자가 실패 책임을 함께 진다. 질책 대신 ‘왜 실패했는가’를 팀 전체가 다 같이 분석한다.
질책하지 않으니, 직원이 잘못을 숨기지 않는다. 처벌이 두려워 문제를 숨기는 많은 기업의 부정적인 문화가 없다. 본인 문제점을 객관적으로 평가받고, 투명한 피드백을 주고받는 절차가 탄탄하게 자리 잡았다. 이는 조직 전체의 학습과 혁신을 촉진하고, 엔비디아가 기술 혁신 최전선에서 선두를 달리는 원동력이 됐다.
[반진욱 기자 ban.jinuk@mk.co.kr]
[본 기사는 매경이코노미 제2319호 (2025.07.23~07.29일자) 기사입니다]
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